ENFOQUE
CATALUÑA
5
Número 2
junio 2016
drá la sensación de que todos ellos son in-
dividuos bien diferenciados y que forman
parte del grupo de directivos porque les
adornan una serie de características positi-
vas: cuando algo sale mal, la culpa es de las
circunstancias. Por contra, a los miembros
de otro grupo —el exogrupo— los percibe
como extremadamente homogéneos e in-
capaces de alcanzar logros, amenos que las
circunstancias vengan en su auxilio. Es de-
cir, el administrador, que capta a cada uno
de los directivos en toda su individualidad,
a los encargados de hacer funcionar los de-
partamentos de la prisión los percibe como
si constituyesen un solo sujeto. Si el grueso
de las plantillas está entregada a la realiza-
ción pormenorizada de una rutina, como
ya hemos explicado, ¿con qué característi-
cas va a rellenar el directivo el estereotipo
que ha construido sobre su subordinado?
Con las únicas salientes de las que dispone,
las de nuestro querido impresentable. Es
exactamente el mecanismo que opera en
prejuicios racistas: la imagen estereotipa-
da sobre grupos raciales se construye tanto
sobre la saliencia que aporta un reducido
número de individuos, como sobre el ano-
nimato —no saliencia— de la mayoría de
sus miembros.
Pero nuestro modelo nos depara aún
otra vuelta de tuerca. La Economía Políti-
ca preconiza que cualquier actor en su vis
económica tenderá a maximizar su bene-
ficio. Este hipotético administrador, que
nos está ayudando a comprender el funcio-
namiento del modelo, no puede acudir al
mercado a competir con un producto —el
buen gobierno del centro penitenciario—
para obtener un mayor precio. Tampoco
tiene forma de incrementar su retribución
aumentando la calidad del bien. El único
mecanismo del que dispone para maximi-
zar su beneficio es el de labrarse una ca-
rrera administrativa en base a un prestigio
profesional. Y aquí tiene un perfecto aliado:
cuanto más contagia el querido impresen-
table a la plantilla con sus rasgos salientes
—ineficacia, vagancia, descuido, desorden,
connivencia, etc. —más crece en términos
relativos el prestigio del directivo, quien
desde la pura intuición no llevará a cabo
ninguna operación para corregir a su su-
bordinado.
Se podría completar el modelo con
otros paradigmas: el del pensamiento co-
nocido como de ética protestante —cada
cual tiene lo que merece—, profecías de
autocumplimiento —la plantilla injusta-
mente desprestigiada acabará por compor-
tarse con arreglo a la etiqueta—, etc., pero
en cualquier caso ya se vislumbra que el
prejuicio, el estereotipo y el inmovilismo se
alían para perpetuar la situación.
¿Cómo romper esta dinámica tan en-
diablada? El factor clave es que el colectivo
produce un bien sofisticado pero poco tan-
gible, que no se puede cuantificar ni com-
partimentar: la buena marcha regimental
de la unidad o del departamento peniten-
ciario. Y lo produce en tales circunstancias
que el equipo directivo se beneficia tanto
del trabajo de calidad realizado por la ma-
yoría de la plantilla, como del estereotipo
negativo que se crea gracias al querido im-
presentable.
Espero haber fundamentado satisfacto-
riamente estemodelo de promoción profe-
sional observado en el ámbito penitencia-
rio, basado en la apropiación de losméritos
de los subordinados a la par que en el des-
prestigio de los mismos.
El modelo lucharé con todas
vuestras fuerzas
Si el modelo anterior expresaba la apropia-
ción del mérito profesional, este aborda la
apropiación de recursos públicos, porque
¿cuál es el coste óptimo de un servicio pú-
blico? Es difícil contestar pues dicho coste
se mide, sobre todo, en términos de a qué
bienes y servicios hay que renunciar para
sufragarlo: el conocido como coste de opor-
tunidad.
Si es difícil establecer el coste de opor-
tunidad de cualquier servicio público, en lo
tocante al penitenciario quizá podríamos
hablar abiertamente de imposibilidad. Es
por esoque el uso alternativode los recursos
tiene un gran protagonismo en la creación
de dinámicas perversas en nuestra plantilla,
especialmente si nos referimos a los regis-
tros y cacheos que se practican para locali-
zar objetos prohibidos. Y aquí hay que hacer
denuevounaaclaraciónpara todos aquellos
que no están familiarizados: la prisión no es
tan estanca como se suele imaginar; existen
infinidad de situaciones —comunicaciones
de muchos tipos, disfrute de permisos, sali-
das terapéuticas, actividades recreativas, etc.
— en las que sujetos libres y presos entran
en contacto haciendo posible que drogas,
armas, móviles y otros objetos prohibidos
se introduzcan en el interior del centro pe-
nitenciario.
Ya hemos mencionado que a lo que se
dedica el grueso del personal de interior en
los departamentos es a conseguir que los
presos hagan una vida corriente. Es un tra-
bajo que, bien desempeñado, puede llegar
a resultar tedioso, razón por la cual se suele
recurrir amecanismos de compensación en
el tiempo de ocio. Sospecho que el porcen-
taje de dobles e incluso triples licenciaturas
o grados entre el personal penitenciario
es superior a otros colectivos de funciona-
rios. Sin embargo, un pequeño porcentaje
de quienes trabajan en las prisiones decide
realizar la compensación dentro del propio
horario laboral, anteponiendo a toda otra
obligación la caza del objeto prohibido.
Hace años, entrevistando a una campeona
catalana de tiro con arco, me explicaba que
la primera vez que cogió una flecha fue por
acompañar a su marido, el verdadero afi-
cionado. Para su sorpresa, tras unos cuan-
tos ensayos sintió que le picaba el gusanillo.
Con esa expresión literal me describió un
compañerode trabajo el procesopor el cual,
una vez que experimentas la satisfacción de
dar con un alijo, ya no te puedes sustraer a
la obsesión de encontrar más y más. Resul-
ta perfectamente comprensible: lo tedio-
so se transforma en excitante, la rutina del
departamento deja paso a la activación de
circuitos neuronales que nos conectan con
nuestros ancestros. El ADN ruge desde el yo
más primitivo. Y sería hasta loable, si no fue-
ra porque algún cazador, en mayor medida
cuantomás alto se sitúa en la escalademan-
do, se desentiende de tareas básicas, derro-
cha recursos escasos, precariza determina-
dos servicios provocando inseguridad en el
establecimiento y evita la puesta en marcha
de mecanismos mucho más eficaces de
erradicar las drogas y los objetos prohibidos
en el interior de nuestros centros.
Denomino a este modelo «lucharé con
todas vuestras fuerzas» porque aunque a
primera vista puede parecer que el profesio-
nal vive entregado a la lucha contra los obje-
tos prohibidos, en realidad vive entregando
a los demás, a todos y a todo, en su batalla
particular hacia la propia realización perso-
nal y profesional. La caza del objeto prohibi-
do se convierte así en un instrumento que:
1. Asigna ineficazmente unos recursos que
en nuestromedio son siempre escasos
2. Subvierte los fundamentos jurídicos de
nuestro sistema penitenciario.
Evidentemente, algo así es difícil que su-
ceda en la administración civil. Si un man-
do policial destinase la mayor parte de sus
efectivos a practicar registros en determi-
nada zona, enseguida se alzarían voces que
cuestionarían el derecho a dejar el resto de
la ciudad sinagentes para controlar el tráfico
rodado, acudir a los requerimientos de las
personas que han sido víctimas de delitos
o intervenir en disturbios públicos. Por otra
parte, no faltaría quien querría comprobar
si el coste de oportunidad —desabastecer a
lapoblaciónde agentes de seguridad—que-
daba compensado por el beneficio, es decir,
por los éxitos en la incautación de drogas.
Pues bien, nada parecido ocurre en
nuestro ámbito. La caza es una actividad
que ayuda a zafarse de las tareas tediosas y
a labrarse una carrera administrativa. Entre
nosotros, además, estos cazadores juegan
con la grandísima ventaja de disparar con
pólvora del Rey enmuchos sentidos:
En cuanto a los efectivos, porque se re-
caba tal cantidad de personal que se deja
sin vigilancia accesos cruciales para la se-
guridad del establecimiento y se precariza
su funcionamiento general. Ese es un coste
de oportunidad del que nadie va a pedir ex-
plicaciones a menos que se produzca una
desgracia.
En cuanto a la eficacia, porque no se
lleva ningún control en términos de coste/
beneficio; la ingente cantidad de trabaja-
dores empleados no tiene por qué guardar
proporción con los escasos éxitos de estas
campañas.
Encuantoa la ética. Conocido es del per-
sonal devigilanciadestinadoen losmódulos
y galerías la tendencia que tienen determi-
nados presos traficantes a dar soplos para
lanzar a los guardias sobre los negocios de la
competencia.
En cuanto a la individualización y pro-
gresividad del tratamiento, pilares funda-
mentales de nuestra filosofía penitenciaria,
que son sustituidos por otra filosofía más
rudimentaria: el premio al soplón. Al final,
se adjudica un trabajo más atractivo o se
ubica en un departamento más avanzado
no a quien muestra el comportamiento que
prevé nuestra normativa, sino a quien es útil
en este nuevo sistema rudimentario.
Como en el caso anterior, espero haber
demostrado que lucharé con todas vuestras
fuerzas es un modelo de promoción profe-
sional planteado sobre dos pilares: apro-
piación ilegítima y peligrosa de recursos y
sustitución de las normas reglamentarias
del juego por otras más convenientes. Sin
embargo, a diferencia de aquel modelo, por
este puedo ser acusada de estar en contra de
la persecución de las drogas y otros ilícitos
en el interior de los centros penitenciarios.
Quiero reproducir aquí lo que publiqué en
2009, en Información, PrisiónModelo... ¿dí-
game?
(2)
:
«Cuando un preso sale de la comunica-
ción vis a vis o reingresa de un permiso y lle-
vadentrouna cargadedroga, las situaciones
previsibles son las siguientes:
• La protección de la sustancia puede de-
teriorase y producirle al sujeto que la
aloja en su cuerpo una sobredosis con
resultado incluso demuerte.
• Si el preso llega a la galería y vende o dis-
tribuye la sustancia, los que la consumen
puedentener gravesproblemasdesalud,
incluso la demuerte por sobredosis.
• Durante las labores de mercadeo de la
droga se organizan refriegas para conse-
guirla y para obtener el pago de deudas.
Estas situaciones desembocan fácilmen-
te en tumultos, desórdenes y reyertas en
las que se producen heridos e incluso
muertos.
• A causa de deudas contraídas por in-
ternos en el interior del centro, de-
terminadas familias que no están
habituadas a moverse en este medio
acaban sufriendo el acoso y la extor-
sión de los valedores del preso trafi-
cante que actúan en el exterior. (...)
Pero aunque la entrada de las sustancias
a las que nos hemos referido no tuviese
todas estas consecuencias verdadera-
mente dramáticas, constituye un delito
que tenemos la obligación de evitar por
todos los medios legalmente previstos
tanto los jueces, como la Policía, como
los funcionarios penitenciarios.»
Los trabajadores penitenciarios somos
los primeros y más interesados en la elimi-
nación de drogas y objetos prohibidos en
nuestros establecimientos. No cuestiono
que se deba luchar contra ellos, lo que digo
es que hay razones muy fundadas para afir-
mar que no se hace de modo eficaz porque
la eficacia se ha volcado al terreno de la pro-
mociónprofesional. A títulodeejemplo, si se
está sinceramente preocupado por la segu-
ridad de un establecimiento penitenciario
se pide la instalación de un arco detector en
la entrada, para estar al menos al nivel de la
más triste de las delegaciones de Hacienda;
si se está preocupado por la seguridad, no
se permite que los presos elaboren en la im-
prentade la cárcel el papel timbrado sobre el
que los jueces ymagistrados handepublicar
sus sentencias, ni se les adjudica la confec-
ción de los uniformes que han de vestir los
vigilantesoel cuerpodeMossosd’Esquadra.
Cuando se está preocupado por la seguri-
dad, se distingue con precisión un parque
de una prisión.
Estas dinámicas perversas que he inten-
tado retratar aquí, yotrasmuchasque sedan
en nuestros centros de trabajo, cuentan en-
tre sus mejores aliados con el oscurantismo,
la falta de transparencia y las profecías de
autocumplimiento. Quizá, gracias a produc-
tos editoriales de calidad como ENFOQUE
seamos capaces de reducir estos modelos a
meros instrumentos de divertimento inte-
lectual.
(1) Henri Tajfel, Grupos humanos y categorías socia-
les. Barcelona: Herder, 1984
(2) Bernabela Azogue, Información, Prisión Modelo...
¿dígame? Málaga: Editorial Sepha, 2009.
El equipo directivo,
utiliza a los empleados
ineficaces para tachar
negativamente a
toda la plantilla de
trabajadores
